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“節(jié)能先行.價值共享”持續(xù)成長的德耐爾壓縮機

——訪德耐爾節(jié)能科技（上海）股份有限公司總經理余浪波先生

“西學東漸”采用德系壓縮機械技術并成功結合國內市場創(chuàng)新“直銷+合伙人”經營模式；

“互聯(lián)網+”對網絡營銷平臺運營自如，充分拓展市場；

“涉足資本”憑借良好的發(fā)展態(tài)勢在去年成功掛牌上市；

“因勢利導”聯(lián)系實際運用“差異化”服務，在國內激烈競爭中求得一席之地；

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這家直銷網點遍布全國，全球授權海外代理商超過百家，擁有50多想國家專利的高薪技術企業(yè)，尚自謙為“小公司”，她十年奮進過程中道理包含了怎樣的秘密？且看本刊記者與德耐爾節(jié)能科技（上海）股份有限公司余浪波總經理探究壓縮機制造企業(yè)的發(fā)展之路，縱論國內空壓機市場大勢。

記者：余總，德耐爾在行業(yè)里應該算新公司，很多客戶也知道，但對很多人還是不夠全面，能不能簡單談談德耐爾是什么樣的公司，她具有哪些特點？

余浪波：回答這個問題前，首先我要說明的是，德耐爾是一個小公司，我在此說的“小”，過多指向德耐爾公司永遠是以“小”態(tài)度虛心向行業(yè)其它優(yōu)秀品牌學習，且和諧參與市場競爭。

至于您問及德耐爾是一個什么樣的公司，這個問題很抽象，我從如下方面做下闡述：

1.從團隊構成來講，德耐爾是一群年輕人實現(xiàn)職業(yè)夢想的公司，德耐爾的同事年齡結構偏年輕，有利的面是朝氣蓬勃，富有理想，但也很稚嫩。

2.從經營管理來講，德耐爾是一個崇尚國外先進管理理念，同時管理上又結合中國文化的一個公司，在2013年，德耐爾就確定了公司的管理風格，即“外資企業(yè)的嚴謹，內資企業(yè)的靈活性”，在制度、流程上，我們必須學習國外先進管理理論經驗，在核心價值觀、企業(yè)文化、商業(yè)模式設計上，充分體現(xiàn)中國文化特色。

3.從市場競爭的角度講，德耐爾的市場定位是一個近距離、快捷給客戶提供節(jié)能流體機械產品與服務的品牌，是一家服務型公司。

她有哪些特點，我覺的還是差異化：

1、商業(yè)模式差異化。德耐爾始終秉持“學最好的別人，做最好的自己”的學習理念，始終強調在行業(yè)伙伴的經營得失上去汲取養(yǎng)份，并以直銷為中心，公司治理結構、利益分配設計、產品規(guī)劃等始終聚焦直銷，努力構造并持續(xù)優(yōu)化契合德耐爾文化、契合市場規(guī)律的德耐爾商業(yè)模式。

我個人認為，商業(yè)模式很重要，是公司更大的戰(zhàn)略聚焦，不圍繞商業(yè)模式展開一切經營管理工作，系統(tǒng)效率更大化就不能凸顯。

2、德耐爾是德耐爾人的德耐爾，他是符合“德耐爾人”這個標準下，符合德耐爾核心價值觀下，一個德耐爾人共同經營發(fā)展的公司。工資構造了事業(yè)合伙人、經營合伙人兩個機制，每一個都德耐爾共同理念的人，都能找到自己的平臺。

事業(yè)合伙人方面，我們（總）公司下設計有一個合伙人平臺，主要是針對公司中高層主管設計的，大家都很珍惜這個平臺，這個平臺凝聚了公司長遠可持續(xù)發(fā)展的共識與共同理想。

經營合伙人方面，通過這么多年的努力，德耐爾已經初步具備遠程管理銷售服務分支機構的能力，制度機制日趨成熟，在此基礎上，我們今年開啟了合伙經營試點，并立足于將全國各地的辦事處逐步改制成為公司控股，銷售骨干共同合股經營的子公司，讓德耐爾人為自己的事業(yè)一起凝神聚力發(fā)展。

記者：很早時候，德耐爾一直很關注網絡，面對傳統(tǒng)掃街，網絡在獲取客戶中，它具備哪些優(yōu)勢，現(xiàn)在又具有哪些轉變。

余浪波：自2009年德耐爾品牌在國內銷售起，即進行網絡銷售，在這里我要感謝一位朋友，是他的力薦，讓我們公司開始嘗試，試出了效果，就持續(xù)加大投入。

工業(yè)產品不像易耗品，網絡線上不能完整形成交易，網絡對于工業(yè)品銷售來講，只提供了客戶信息，成交還是線下談。

談到網絡在獲取客戶信息中心的優(yōu)勢，我認為用好了是優(yōu)勢，用不好是劣勢。這里面有兩個問題，第一個問題，線上線下機制對接問題，如何高效讓信息轉化為簽單是關鍵，這點上，他需要沉淀去做機制修正。第二個問題，網絡信息會讓銷售團隊變懶，從跟蹤網絡信息退化到等網絡信息做，再到選網絡信息做，搞不好營收利潤低于銷售費用加成本。

壓縮機行業(yè)獲取信息的通路隨著市場變化經歷過這么幾個過程，第一個過程是2006年前，這個節(jié)點前，獲取信息的通路基本僅限于跑工業(yè)區(qū)、品牌轉介紹，第二個過程是2006-2015年，很多企業(yè)意識到網絡獲取信息的低成本，這個時間段也是互聯(lián)網經濟高速發(fā)展的10年，很多企業(yè)參與網絡推廣，也推高了網絡成本。第三個階段是2015年，網絡成本已經不能支撐一個公司的產品銷售，我認為這個時候做網絡，只能把他當品牌廣告來做，關鍵還是線下獲得信息。

記者：面對行業(yè)，從普通螺桿，到現(xiàn)在差異化，余總能否談談行業(yè)產品的變遷？

余浪波：我認為朱總又在提難題，這又是一個寬泛的命題，我只是行業(yè)的一個新人，也談談自己的拙見吧。

首先從市場競爭講。歐美國家市場競爭導向是以客戶為中心決定產品變遷，即客戶需要什么產品，行業(yè)市場就變遷成什么產品為主流，擔這個規(guī)律不完全適用于中國行業(yè)產品的趨勢判斷，我們國際貿易公司的數(shù)據(jù)反饋，歐美市場永磁變頻與雙級壓縮機不成產品主流，但在中國市場形成了絕對的主流。

所以我認為，預測中國行業(yè)產品的變遷與趨勢，中國的市場競爭導向是以客戶為中心+競爭者導向結合決定行業(yè)產品變遷，中國人有創(chuàng)造力，善于發(fā)現(xiàn)客戶需求，把客戶需求當熱點，熱點大家一起上，更大化左右了客戶的選擇。

具體產品變遷，我的判斷是，真正的節(jié)能產品成主導，節(jié)能方面二級壓縮螺桿空壓機不是最終，離心機的占比會持續(xù)提升，環(huán)保與智能制造方面，無油空壓機與真空泵（真空系統(tǒng)）的市場占比會持續(xù)提升。

記者：銷售模式應該是德耐爾的特點，一方面是代理商，一方面是直銷，代理商不穩(wěn)定，直銷成本高不好管，您是怎么處理這兩難的問題。

余浪波：首先，我認為銷售模式很容易模仿，而基于銷售模式構造的商業(yè)模式很難模仿。

其次，每個廠家銷售模式都存在其優(yōu)點，我個人認為基于一個公司企業(yè)文化與核心價值觀、合理公平的利益分配與考核體系、產品特點、公司長遠戰(zhàn)略規(guī)劃制定并持續(xù)優(yōu)化的銷售模式都是有競爭力的。

至于談到代理商模式，我的拙見是中國的壓縮機市場根本沒有代理商模式，而是經銷商模式，真正的代理商模式與經銷商模式的區(qū)別在于是否存在共同品牌擴張的經營市場授權。

所以一個廠家真正要做好一個市場，我認為要選擇代理商模式，從制度設計上構造代理商與廠家可前瞻與預期的利益共享，這里面的難點就是，不要為好經銷商而找經銷商，而是找理念匹配的代理商，講好分配體系，一起共同做市場，而不是簡單的代銷銷售。

談到直銷，你提的很對，成本高，但這還在其次，主要的問題是管理難，銷售服務人員分散至全國各地遠程管理，所以真正完全意義上的直銷也是走不遠的。

在這里，我必須談到直銷+代理模式，三年前，在我們直銷隊伍還不穩(wěn)定且管理機制還不健全的時候，我就在深入思考這個問題。先直銷，倒逼駐外管理機制健全，解決基于一種文化、價值觀、經營理念達成志同道合的問題，然后轉代理，合股經營，真正整合人心、觀念、目標一致這些最重要的資源。這一點，我們在持續(xù)推動改革。

記者：目前代理商都遇到了一些發(fā)展的問題，廠家、代理商、客戶都在利益鏈上，遇到了利益博弈，而目前市場透明，利潤微薄，如何解決這方面問題。

余浪波：一個產品的市場存在，即有存在的合理性，即是有利潤的支撐，兩點很重要，第一點，品牌定位有沒有構造可分配利潤的基礎，低價低端定位，整個產品鏈條上的利益總和本身就少的可憐，又拿什么分呢。

第二點，我認為代理商不是嫌利潤少，而是缺價值營銷的觀念，吧產品價值講清楚，更沒有告訴代理商怎么去經營，做價值經營，仍處在“利用”經銷商賣產品階段。

第三點，定位與產品鏈決定可分配利潤，首先，你的定位要清楚，高端、中端、低端？其次，精準做好匹配定位的定價、配置、經銷商選擇與培育投入。

記者：余總做了這么多年直銷，那么空壓機行業(yè)是否真正適合直銷？或者空壓機未來是什么養(yǎng)的銷售模式市場？

余浪波：這個問題我前述已經回答了，我認為各種銷售模式都大有作為。

第一類：經銷商模式，現(xiàn)在是主流。

第二類：代理商模式，市場鮮有實踐者。

第三類：純直銷模式，他對企業(yè)文化+績效考核+培訓體系的要求非常高。

第四類：直銷+代理商模式，我們仍在探索中，能否真正成功，只能靠市場檢驗。

各種模式均需結合自身確定，銷售模式沒有標準藥方，做出自己的特色，我認為才是我們要持續(xù)去研究的。

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